Découvrez la mission que Robert poursuit avec passion : diriger notre organisation en misant en priorité sur nos ressources et en encourageant les équipes à exploiter la puissance de l’excellence opérationnelle.
Robert Whig est vice-président responsable de l’excellence opérationnelle, fonction qu’il exerce au sein du Centre d’excellence en Système d’excellence opérationnelle (SEO), sous la gouverne d’Iain Stewart, chef de la chaîne d’approvisionnement.
Son parcours aux Aliments Maple Leaf a commencé en janvier 2011, d’abord en tant que vice-président de l’optimisation de la fabrication, puis dans un poste de vice-président des achats, finalement dans celui de vice-président de la planification de la chaîne d’approvisionnement, avant d’accéder à son poste actuel à la fin de 2022.
Possédant déjà de l’expérience en excellence opérationnelle et dans la conduite d’activités à l’échelle mondiale, Robert s’est dit interpeller par l’occasion de travailler pour une entreprise en pleine transformation au sein du secteur canadien. Comme en témoignent ses années d’expérience, c’est justement pour contribuer à favoriser l’évolution grâce à l’excellence opérationnelle que Robert est resté si longtemps aux Aliments Maple Leaf. Poursuivez la lecture par ici!
Qu’est-ce qui vous a amené aux Aliments Maple Leaf et qu’est-ce qui vous a convaincu de rester?
J’ai eu l’occasion de me joindre à l’équipe des Aliments Maple Leaf et j’ai été particulièrement attiré par le fait qu’il s’agit d’une entreprise canadienne. J’avais une longue expérience dans le domaine de la manufacture – dans l’électronique et d’autres secteurs qui faisaient beaucoup appel à l’externalisation – et le fait que cette entreprise soit fièrement canadienne m’a vraiment interpellé.
De plus, le président-directeur général de l’époque, Michael McCain, avait parlé d’investir dans le secteur alimentaire canadien. Cette vision m’a séduit. Cette transformation correspondait précisément à mon expérience et à mon expertise. J’avais fait beaucoup de travail d’optimisation, et il s’agissait de la plus grande transformation à laquelle je pouvais participer.
En bref, j’ai eu l’impression que c’était une occasion unique de prendre part à une transformation de grande envergure pour une entreprise fièrement canadienne.
Que signifie le SEO pour vous?
En somme, le SEO représente bien des choses pour moi. Je pourrais le ramener à trois grandes idées qui me paraissent importantes :
- Nous appliquons dans nos usines une méthode de travail à la manière de Maple Leaf, en utilisant les pratiques exemplaires normalisées du secteur.
- Notre vision consiste à compter sur des membres de l’équipe très motivés qui livrent des produits de grande qualité à nos clients de façon sécuritaire, efficace et durable.
- Nous instaurons une culture d’amélioration continue en recherchant constamment des occasions d’éliminer le gaspillage et en favorisant une progression rapide de la maturité dans nos six piliers dans le SEO.
Alors que l’entreprise s’apprête à entamer un nouveau chapitre axé sur la croissance, quel rôle comptez-vous jouer au Centre d’excellence en SEO?
Mon rôle consiste à trouver et à mettre en œuvre des moyens d’accélérer notre progression et notre maturité dans l’ensemble de notre SEO. Pour ce faire, il faut implanter des outils, des processus et des pratiques exemplaires, éliminer les obstacles, former les équipes, faciliter leur travail et les aider à comprendre la valeur et le pouvoir de l’excellence en matière d’exploitation.
Mon objectif est de favoriser une compréhension de base commune du SEO, de sorte que nous parlions tous le même langage à l’échelle des Aliments Maple Leaf. C’est un objectif clé auquel je consacre une grande partie de mon temps.
Je m’efforce également d’améliorer la normalisation afin de permettre une collaboration plus transparente entre toutes les fonctions et unités commerciales.
Dans trois ans, lorsque vous ferez un bilan, qu’est-ce que vous espérez avoir accompli dans votre rôle?
Voici quelques exemples de ce à quoi l’avenir pourrait ressembler dans trois ans lorsque vous entrerez dans une usine des Aliments Maple Leaf :
- Vous sentirez que le calme règne et que la situation est maîtrisée (personne ne sera en train d’éteindre des feux). Vous verrez des indicateurs visuels et des tableaux dans toute l’usine. Ainsi, vous pourrez constater d’un seul coup d’œil le rendement de l’usine en fonction de paramètres et de tendances clés.
- Chaque usine pourra compter sur des équipes responsables dans les diverses zones. Autrement dit, les membres de l’équipe de première ligne géreront eux-mêmes leur secteur et examineront les résultats horaires, quotidiens et hebdomadaires, en fixant leurs propres objectifs de rendement, et en mettant en œuvre des améliorations adaptées pour atteindre ces objectifs. Les équipes de leadership soutiendront chaque secteur pour qu’il atteigne ses objectifs, de sorte que nous leur fournirons toujours des ressources et un accompagnement. Ainsi, non seulement les rendements s’amélioreront, mais les membres de l’équipe de première ligne auront l’impression d’évoluer sur le plan professionnel, le perfectionnement constituant une priorité pour tous.
- Nous sommes convaincus que les membres de l’équipe de première ligne qui entrevoient leur cheminement potentiel et qui se sentent habilités à apporter des changements et des améliorations sont très motivés, ce qui nous ramène à notre vision de membres de l’équipe très motivés. C’est un bon moyen d’y parvenir.
Nous pourrions réaliser cet état futur en aidant toutes les usines du réseau à atteindre au moins le niveau 3 de maturité sur notre échelle d’évaluation à 5 points. Au niveau 3, on retrouve dans chaque usine les éléments clés des exemples ci-dessus.
La maturité est un modèle en cinq étapes qui permet de renforcer progressivement les compétences dans les usines au fil du temps. Il nous permet de normaliser nos méthodes à chaque niveau afin de nous assurer que nos normes, nos pratiques exemplaires internes et nos indicateurs de rendement clés s’améliorent constamment par rapport à des références externes.
Votre mandat est axé sur l’accélération du SEO et de l’amélioration continue dans nos usines. En quoi consiste l’accélération du SEO? Comment envisagez-vous d’accélérer notre programme du SEO?
L’accélération du SEO consiste en fait à essayer de ne pas mener trop de chantiers de front, à hiérarchiser nos efforts et nos ressources et à circonscrire notre champ d’action pour nous assurer que nous avons obtenu des résultats mesurables dans un domaine avant de passer à l’autre.
Il s’agit d’adopter une approche beaucoup plus étroite et ciblée, et d’établir des priorités lorsque ces objectifs sont atteints, puis de s’attaquer à l’élément suivant, et ainsi de suite. Voilà le concept clé : nous assurer que nous avons le bon niveau de mobilisation, depuis le personnel de première ligne jusqu’aux cadres supérieurs et même à notre président-directeur général, Curtis Frank.
Je m’efforce également de veiller à ce que nous mettions en valeur et soulignions nos succès et nos victoires, et à ce que nous soutenions les domaines dans lesquels nous sommes à la traîne.
Comment la méthodologie Six Sigma est-elle mise au service de l’excellence opérationnelle et de l’amélioration continue?
Nous appliquons la méthodologie Six Sigma de trois manières.
La première consiste à détecter et à éliminer les sources de gaspillage. Le gaspillage va de la perte d’efficacité de l’usine à la perte de débit ou de rendement, en passant par l’excès de stock.
La deuxième consiste à résoudre les problèmes de manière structurée, ce qui implique d’établir des priorités basées sur des faits pour déterminer où nous devons consacrer notre énergie à l’amélioration, où nous pouvons aller, puis d’exécuter ce plan.
La troisième est de mettre en place des plans de contrôle pour nous assurer qu’une fois que nous avons réalisé ces améliorations, nous sommes en mesure de les maintenir grâce à l’autoresponsabilisation.
